hr controlling

5 redenen waarom HRM niet onder Finance moet vallen

Er zijn organisaties waar HRM aan de financieel directeur rapporteert. Wanneer je HRM vanuit de salarisadministratie bekijkt, zou je hier wellicht nog een valide argument voor kunnen aanvoeren. Maar HRM is heel veel meer dan salarisadministratie. Hieronder 5 redenen waarom HRM niet onder Finance moet vallen.

#1 Finance gaat over cijfers, HRM over gedrag
Ik zeg wel eens (oneerbiedig): HR handelt in gedrag. Het gedrag van medewerkers is een bundeling van kennis, ervaring, vaardigheden, motivatie etc. Gedrag is het zichtbare dat een medewerker doet. Of juist niet doet. En hoewel de vraag naar evidence based HRM toeneemt, is gedrag niet in een simpele rekensom van 1+1 =2. Soms is de uitkomst namelijk 3. Of 4. Of 1,5.

#2Finance houdt niet van creativiteit
Sterker nog, creativiteit is in het financiële vak bijna een doodzonde. Maar in de huidige nieuwe realiteit kunnen organisaties alleen maar onder de sterke concurrentie uitkomen door hun flexibiliteit, innovatie, kwaliteit en snelheid. En dat zijn nu niet de sterke punten van Finance.

#3 Finance kijkt vooral terug en niet vooruit
Finance doet (financieel) verslag van gebeurtenissen uit het verleden. Dat is best aardig en hier kunnen ook zeker lessen uit getrokken worden, maar in de huidige nieuwe realiteit is het aan de top blijven nóg lastiger, dan er te komen. En dat vraagt om visie, een blik op de toekomst en risico’s.

#4 Finance houdt van regels, processen en procedures. Die zijn funest voor medewerkers.
Met regels, processen en procedures probeert Finance de controle te maximaliseren. En dat bevordert de flexibiliteit, innovatie en snelheid natuurlijk niet. Medewerkers presteren beter als zij zelfstandig beslissingen mogen nemen. Dus: weg met alle regels!

#5 Finance denkt in omzet, winst en rendement en niet in klantwaarde
Net zoals trouwens veel CEO’s (…) denkt Finance in termen van omzet, winst en rendement. En vooral in kosten. Maar bedrijfsresultaat = omzet minus kosten. Naast de kostenknop kun je dus ook aan de omzet knop draaien. Bovendien, omzet (en winst) zijn het automatische gevolg van tevreden en loyale klanten. Op haar beurt, moeten de medewerkers daar weer voor zorgen: Employees First.

| | | , |

De 3 belangrijkste HR KPI’s

De laatste jaren woedt de discussie over de toegevoegde waarde van HR: allemaal leuk en aardig, die stafafdeling, maar wat levert het de organisatie nu op? Het verklaart ook de opkomst van HR Analytics. De kern van HR Analytics is het kwantificeren van de impact van human capital investeringen (“evidence based HR”) op de prestaties van de organisatie. Dus van ‘measurements’ naar ‘analytics’.

Bijvoorbeeld: heeft de inzet van coaching van managers een positief effect op de klantloyaliteit? Of: leidt een salestraining daadwerkelijk tot verhoging van de omzet?

Balanced Score Card
Alvorens te kijken naar de belangrijkste HR KPI’s, is het goed om even stil te staan bij de belangrijkste indicatoren die de prestatie van organisaties weergeven. Ik ben hierbij fervent voorstander van de Balanced Score Card (BSC). In de BSC staan vier perspectieven centraal: financieel, afnemers, interne processen en leren & groei. En hiertussen is een oorzakelijke relatie: de medewerkers moeten zorgen voor kwalitatieve en stipte leveringen, dit zorgt voor afnemerstevredenheid en –loyaliteit en hieruit vloeien regelmatige bestellingen en dus omzet en winst voort. Het causale verband verloopt ook in deze volgorde, en dus niet omgekeerd. Dit voor mij dan ook de reden, dat ik niet geloof in een focus op financiële resultaten.

Leren & Groei
Terug naar de vraag: hoe creëert HR waarde? Wij hebben het dan over Leren & Groei. In dit perspectief staan 3 prestatie-indicatoren centraal, inderdaad de 3 belangrijkste HR KPI’s:

  • Tevredenheid van medewerkers
  • Duurzaamheid van arbeidsrelaties
  • Productiviteit van medewerkers

De eerste twee worden vaak spontaan genoemd (de discussie over medewerkerstevredenheid, -loyaliteit  en -betrokkenheid laat ik hier verder voor wat het is). De 3e indicator –productiviteit- hoor ik gek genoeg niet vaak.

Wist jij ze alle 3?
Wellicht komen deze indicatoren voor jou niet heel verrassend uit de hoek. Toch wijst de praktijk uit, dat de helft van de werkgevers niet weet welke medewerkers presteren of niet. Ook zie ik veel medewerkerstevredenheidsonderzoeken met ellenlange vragenlijsten, die (om deze reden?) eens in de twee jaar plaatsvindt. Bij de indicator verloop (duurzaamheid van arbeidsrelaties) moet ik denken aan het motto “het gemiddelde is niet interessant.” Het gemiddelde verloop van de organisatie is namelijk een weinig zeggende KPI. Het verloop van de kritische functies vind ik wel heel waardevol. Dit zijn de functies die essentieel zijn om –via het perspectief interne processen- de klantwaarden te leveren. Zoals ik een differentiatie naar managers en recent aangenomen medewerkers ook heel interessant vindt. En de scherpe lezer merkt op dat deze differentiatie niet alleen voor verloop moet gelden, maar ook op tevredenheid en productiviteit.

Blije koeien
Oftewel, wij meten een indicator niet, te weinig, niet op de goede manier en te algemeen. Hier is dus nog veel winst te behalen. Maar het gaat nog iets verder. Je kunt je voorstellen dat de tevredenheid (betrokkenheid) een fundamentele invloed heeft op de productiviteit en de duurzaamheid van de arbeidsrelatie beïnvloed. Happy cows give more milk. De vraag is dus wat er weer ten grondslag ligt aan de tevredenheid. De Balanced Score Card geeft hier 3 prestatiemotoren, de mogelijkmakers, voor: functiebevoegdheid, informatiesystemen en actieklimaat. Oftewel:

  • Beschikt de medewerker over de juiste kennis, vaardigheden en gedragingen?
  • Heeft de medewerker toegang tot de juiste informatie (om beslissingen te kunnen nemen)
  • Is er er een klimaat voor (zelfstandige) actie?

En, tenslotte, om inzicht in het actieklimaat te krijgen is de Gallup 12 in mijn ogen een eenvoudige en doeltreffende tool.

| | | , |

Kan de CEO zelf wel rekenen?

Natuurlijk mag HR het zich aantrekken dat zij te weinig bedrijfskundig is onderlegd. Om echt waarde aan organisaties toe te voegen dient HR verstand te hebben van klanten, markten,  verdienmodellen, marketing, communicatie en technologie. Nog even los van meer HR gerelateerde onderwerpen als bijvoorbeeld leiderschap, veranderkunde en organisatieontwikkeling. Ja, da’s heel wat.  Maar ja, daarom zitten wij –als business partners– in het hart van organisatie en zijn wij direct betrokken bij het ‘organiseren van werk’ zoals het aantrekken, inzetten en ontwikkelen van medewerkers en de beloning van hen. En dat kan niet zonder de kennis en vaardigheden van al deze vakgebieden.

Lees meer

| | , , | , , |