Veel HR managers en HR directeuren worstelen met de vraag hoe ze bij de CEO aan tafel kunnen zitten. Deze wens is begrijpelijk, want om samen met de directie en het lijnmanagement sturing aan de organisatie te kunnen geven, is draagvlak bij hen noodzakelijk. Maar soms is HR niet eens in de directie vertegenwoordigd of moet het aan de Financieel Directeur rapporteren…. Of ziet de CEO HR als ‘de afdeling personeelszaken dat het al lastig genoeg heeft om de personeelsdossiers en vakantiekaarten op orde te brengen en de juiste salarissen uit te betalen. En dan willen ze ook nog meepraten over de organisatie en de business?’
Het HR vak is eigenlijk vrij complex. Ik stel wel eens gekscherend dat HR handelt in gedrag. Natuurlijk, als HR samen met het lijnmanagement nieuwe collega’s aantrekt die direct over de vereiste competenties, kwaliteiten en eigenschappen beschikken, dan valt de complexiteit zo bezien nog wel mee. Maar de praktijk is weerbarstiger en veelal worden toch de verkeerde mensen aangetrokken (dit mag HR zich wel eens gaan aantrekken). Bovendien wordt de consument -ingegeven door de razendsnelle technologische mogelijkheden- steeds kritischer en neemt de concurrentie alsmaar verder toe. De steeds kortere productlevenscycli vragen van organisaties en haar medewerkers flexibiliteit en aanpassingsvermogen. Maar het veranderen van onze kennis, houding en gedrag kost tijd. En die tijd heeft de CEO veelal niet.
Toch heeft de CEO weinig keus. De arbeidsmarkt krimpt fors (in 2020 een tekort van 1 miljoen mensen) en ook de medewerkers (als klant van de organisatie) worden steeds kritischer. HR kan hier haar waarde laten zien. Wij geven het niet zo maar op; dus hieronder 7 tips om bij de CEO aan tafel te komen.
1. Spreek klantentaal en begrijp de business
Zonder klantwaarde heeft de organisatie geen bestaansrecht. En dit geldt natuurlijk voor HR zelf ook. Om te kunnen bepalen welke waarde HR aan de organisatie kan toevoegen is het essentieel dat HR de business van de organisatie begrijpt. Wie zijn onze klanten, welke producten (en dus klantwaarde) bieden wij hen aan, wat is ons verdienmodel, wie zijn onze concurrenten, wat zijn onze onderscheidende concurrentievoordelen etc. Deze inzichten zijn bepalend voor het aantrekken van de juiste mensen, het inrichtingsvraagstuk, performance management, het beloningsbeleid etc.
De afgelopen week heb ik saneringsberichten gelezen over drukkerijen, postbedrijven en damesmodewinkels. Volgens mij heeft dit weinig met de financiële crisis te maken, maar veel meer met de opkomst van het internet en/of een zwaar concurrerende markt, zoals de modebranche. Klanten zien nauwelijks onderscheid meer in het aanbod en kiezen dus voor de goedkoopste oplossing. Met alle gevolgen van dien. Hadden deze organisaties dit niet moeten zien aankomen? En welke rol had HR hierin kunnen vervullen?
2. Denk in Euro’s
Eigenlijk zouden de organisatiedoelen moeten liggen op de dimensies van People, Profit en Planet. Maar goed of niet goed, de CEO denkt primair in Euro’s (profit). Hopelijk gaat de CEO in dit geval voor de drie C’s: Cash, Cash en nog eens Cash. Niet de (boekhoudkundig behaalde) omzet of winst is bepalend voor het voortbestaan van de organisatie, maar de cash flow. Dit heeft alles te maken met het onderscheid tussen enerzijds kosten en opbrengsten en anderzijds uitgaven en ontvangsten (http://nl.wikipedia.org/wiki/Cashflow): ‘Profit may be loss, but cash is a fact’.
Om bij de CEO aan tafel te zitten, doet HR doet er verstandig aan in Euro’s te denken. Reken voor wat ziekteverzuim en verloop kost, hoe hoog de ontslagvergoedingen en de juridische kosten zijn, wat de extra opbrengsten van meer gemotiveerde medewerkers en beter presterende medewerkers kunnen zijn en welke besparingen bereikt kunnen worden als een bepaald systeem aangekocht wordt. Opleidingskosten zijn voor directies ook vaak een heikel punt. Stel dat een medewerker een opleiding van EUR 3.000 wilt volgen en dat deze op het eerste oog geen directe toegevoegde waarde voor de organisatie heeft. Toch kan het volgen van de opleiding wel een positief effect op de betrokkenheid en tevredenheid en dus op de performance van de medewerker hebben. Het aantrekken en inwerken van een nieuwe medewerker is in ieder geval duurder.
3. Pro-active, Presence & Performance
Volgens de Randstad Perceptiemonitor 2008 ervaart de lijnmanager HR als reactief (45%) en onzichtbaar (71%). Bijna 60% van de lijnmanagers betitelt HR als een ‘McDonald’s’ of een ‘gaarkeuken’. Slechts 10% van de lijnmanagers, maar ook van de HR respondenten (!), vindt HR een ‘driesterren restaurant’. Het goede nieuws is dus dat er snel winst is te behalen zodra HR een proactieve houding aanneemt, meer zichtbaar is en beter presteert. Het is goed om vooraf aan te geven wat je gaat doen (dit schept verwachtingen), maar geef achteraf ook aan wat je bereikt hebt voor de organisatie. HR is hierin nog wel eens te bescheiden. En vergeet dan niet om het voor de CEO in Euro’s uit te drukken.
4. Hou het simpel
Competenties, functieprofielen en cultuurprogramma’s worden door de CEO vaak als ‘iets van HR’ gezien. Vermijd daarom deze termen zo veel mogelijk. Denk in hetgeen het de organisatie kan opleveren, in output. Het is in dit kader wel opvallend hoe weinig directies en lijnmanagers het nut van beoordelings- en functioneringsgesprekken inzien. Het zijn toch vaak de ‘jaarlijkse verplichte nummers’. Terwijl het juist gaat om het sturen op een hogere en betere output. Zo hier een mooie aanleiding om met de CEO in gesprek te gaan. Bedenk wel dat een CEO weinig tijd heeft; zorg dus voor korte en concrete actieplannen en rapportages. Een HR jaarplan kan prima op één A3-tje samengevat worden.
5. Weet waar de CEO van wakker ligt
De CEO wordt door de aandeelhouders, vakbewegingen, ondernemingsraad, de moedermaatschappij en/of media op de huid gezeten. Het krachtenveld en de druk om –op korte termijn- te presteren is groot. En bij wie kan de CEO dan even zijn ei kwijt? Te veel openheid hierover bij de Raad van Commissarissen of zijn collega bestuursleden kan (helaas) een aantasting van zijn positie zijn. Het creëert niet alleen een persoonlijke band als jij wel weet waar de CEO van wakker ligt; het geeft bovendien goede inzichten voor de verdere ontwikkeling van de organisatie en het HR beleid.
6. Verander als HR eerst zelf
Als je wilt dat de organisatie verandert, verander dan als HR eerst zelf. Zoals wij van de CEO voorbeeldgedrag eisen, geldt dat voor HR natuurlijk zelf ook. Hebben alle HR medewerkers individuele outputgerichte doelstellingen? Voer je met iedereen de voortgangs-, functionerings- en beoordelingsgesprekken? Zijn er voor hen voldoende opleidings- en ontwikkelingsmogelijkheden? En, hoe is het met de flexibiliteit, het verandervermogen en de toekomstvisie van de HR afdeling gesteld?
7. Neem jezelf en HR wel (af en toe) serieus
Als je vindt dat de toegevoegde waarde van HR voor organisaties zich beperkt tot een feilloze personeelsadministratie, dan moet je je afvragen of je wel bij de CEO aan tafel wilt zitten. Maar als je van mening bent dat HR meer te bieden heeft, dan verwacht je ook dat de CEO jou serieus neemt. Een beetje tegengas kan geen kwaad. Vaak is de CEO een krachtig persoon die waardering kan opbrengen voor mensen van ‘zijn soort’. Zorg er wel voor dat je je huiswerk op orde hebt. Uiteraard is het de toon die de muziek bepaalt, maar je neemt jezelf en HR (af en toe) wel serieus. Toch?